Альтернативные сценарии развития проекта и выбор оптимального решения

Для разработки бизнес планов можно использовать статистический анализ и сценарный анализ. Сценарный анализ позволяет смоделировать несколько сценариев развития проекта (компании). В бизнес-план обычно включают три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Хотя может быть разработано несколько десятков сценариев — их количество и качество зависит от потребности смоделировать развитие событий и финансовых показателей при изменении различных ключевых параметров.

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и расширяется спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В таблице 1 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

• 1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
• 2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
• 3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину.

При этом необходимо соблюдать обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Таблица 1 — Алгоритм разработки «сценариев будущего»

1. Установление предмета исследования и его структурирование

Установление предмета исследования (например, производство легковых автомобилей в России). Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования

II. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование

Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговой атаки» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов не предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей

III. Определение тенденций развития

Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием

IV. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего

Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности

V. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий

Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов — до 2010 г., 2020 г. и т.д.). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития (например, новая технология — принципиально новая конструкция автомобиля и т.д.). Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий

VI. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь

Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария (например, что делать производителю легковых автомобилей, если по сценарию основную часть их прогнозируется сбывать в крупных городах, а правительство резко ужесточает технические требования к автомобилям и вводит строгие нормы ограничения загрязнения воздушного бассейна в городах?). Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации

VII. Перенос сценария на практическую основу

Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты)

Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

«Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий».

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.

В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

Исследования в области сценарного планирования.

Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy, Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982) исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) — с позиции бизнес-планирования; Хасс (Huss, 1988) — с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода, считает.

К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.

Современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

1. Анализ внешней среды организации.

В соответствии с подходом Д. Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа (Bourgeois) предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды.

Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

Шумахер (Schoemaker) предлагает:

• · выявить и изучить факторы, которые влияют или могут повлиять на организацию, определив при этом их временной горизонт (например, цены на газ через 10 лет на Дальнем Востоке);
• · проанализировать прошлые тенденции, чтобы лучше понять возможный уровень неопределенности и изменчивости внешней среды.

Кроме того, Шумахер предлагает определить основных стейкхолдеров организации, то есть тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Таким образом, основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов — «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев.

Полагают, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов предлагается воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.

2. Разработка сценариев.

Разработка сценариев — самый долгий и творческий этап сценарного анализа. Этап включает:

• · выбор изменяемых переменных;
• · проектирование различных исходов сценариев;
• · комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных

На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок.

В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых переменных, Мерсе предлагает использовать мозговой штурм, Шумахер —причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

Проектирование различных исходов сценариев.

В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной — это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.

К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

• · сохранение стабильности ситуации и существующего политического курса;
• · относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;
• · полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

При разработке возможных исходов переменных главное — принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев

Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.

По мнению Буржуа «данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев». Включение в сценарий различных исходов переменных, имеющих противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.

Шумахер предлагает сразу разрабатывать два основных сценария, включая все удачные исходы ключевых переменных в один сценарий, а неудачные — в другой (оптимистический и пессимистический сценарии). Затем он рекомендует оценить последовательность и правдоподобие составленных сценариев и в случае необходимости устранить комбинации исходов, которые невероятны или невозможны, а также оценить полученные сценарии с точки зрения основных стейкхолдеров организации.

Последний шаг — описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями.

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы».

Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Буржуа, Мерсе, Шумахер, подробно описывая саму процедуру разработки сценариев, не предлагают способа внедрения полученных сценариев в разработку стратегии организации.

Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером (Porter, 1985) и Шнаарсом (Schnaars, 1986).

М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек».

По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

• · придерживаться наиболее вероятного сценария развития;
• · придерживаться наилучшего сценария;
• · идти на компромисс;
• · сохранять гибкость;

Придерживаться наиболее вероятного сценария — самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.

Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.

При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.

При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании».

Буржуа отмечает, что после разработки стратегии или мероприятий, направленных на реализацию специфических бизнес-интересов организации, необходимо оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего.

Другим способом согласования сценариев и дальнейшей стратегии является метод, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии.

• — «Здравая» стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев (аналогично компромиссной стратегии Портера). Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли.
• — Гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия лучше, чем «здравая» стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму.
• — Одновременная реализация нескольких стратегий, каждая из которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, — самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация (n — 1) из них может быть прекращена в любой момент без положительного эффекта.
• — Рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации.

Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий можно посредством составления матрицы влияния или сценарно-стратегической матрицы, в которой столбцы представляют собой различные сценарии, строки — стратегии.

Анализ матрицы можно проводить двумя способами.

В первом (табл. 2) основное значение придается вероятности наступления того или иного сценария и силе его влияния на стратегии компании. Показатели уровня влияния определяются экспертным методом (например, от -3 до +3) для каждой комбинации «сценарий — стратегия». Оценивается влияние того или иного сценария на разработанные или реализуемые организацией стратегии.

Разработка стратегических сценариев развития для формирования бизнес-стратегий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СЦЕНАРНЫЙ АНАЛИЗ / СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ / ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ / ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ / УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ / СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ / SCENARIO ANALYSIS / STRATEGIC PLANNING / ENVIRONMENTAL FACTORS / FACTORS OF INTERNAL ENVIRONMENT / MANAGEMENT DECISIONS / SCENARIOS OF DEVELOPMENT

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Демидова Елена Олеговна

В статье сформулирован важный принцип стратегического планирования в современных организациях: разработка стратегий и стратегических планов должна производиться на основе анализа возможных сценариев развития предпринимательской среды. На основе анализа слабых сторон сценарного метода предложены пути повышения эффективности его применения в организациях.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Демидова Елена Олеговна

Проблемы разработки модели процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур

Применение метода сценариев для разработки стратегических альтернатив развития угледобывающих предприятий

To the question of application of forecasting methods for the development of corporate social environmental responsibility

Development of strategic scenarios when forming business strategies

The article formulates an important principle of strategic planning in modern organizations: strategy and strategic plan development should be based on analysis of possible scenarios of business environment development. Based on the analysis of weaknesses of scenario method the author suggests the ways to improve the efficiency of its application in organizations.

Текст научной работы на тему «Разработка стратегических сценариев развития для формирования бизнес-стратегий»

В статье сформулирован важный принцип стратегического планирования в современных организациях: разработка стратегий и стратегических планов должна производиться на основе анализа возможных сценариев развития предпринимательской среды. На основе анализа слабых сторон сценарного метода предложены пути повышения эффективности его применения в организациях.

Ключевые слова: сценарный анализ, стратегическое планирование, факторы внешней среды, факторы внутренней среды, управленческие решения, сценарии развития

Демидова Елена Олеговна

аспирантка, экономический факультет, Санкт-Петербургский государственный университет Demidova-e@inbox.ru

сценарии развития бизнеса против неопределенности

разработка стратегических сценариев развития

для формирования бизнес-стратегий

Современному предпринимателю необходимо ориентироваться в быстро меняющейся и неустойчивой внешней среде. Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование, и поэтому требующие принятия управленческих решений [1, с. 282]. Принятие любого управленческого решения должно основываться на анализе факторов внешней и внутренней среды фирмы. Принятие решения

относительно выбора стратегии развития компании требует особенно тщательного стратегического анализа, так как предприниматель должен принимать решения, которые будут влиять на будущее бизнеса. Этим объясняется огромная роль долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования в современном бизнесе.

Ключевые движущие силы и конкурентоспособность

Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды

усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия, При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании, а также взаимное влияние всех указанных факторов, Факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами. Те ключевые движущие силы, развитие которых невозможно предугадать вследствие высокой степени их неопределенности, представляют собой наибольшую трудность при стратегическом планировании. Единичный прогноз ключевых движущих сил будет учитывать лишь одно из возможных их состояний в будущем. Даже когда действительно существует необходимость составления прогнозов — например, для формирования бюджетов — следует помнить, что единичный прогноз — это всего лишь крохотная точка в море вероятностей.

факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами

Другие же вероятные состояния остаются вне охвата процесса планирования.

Разработка одного варианта стратегического плана, которые не учитывает всех возможных сочетаний ключевых действующих сил, является распространенной причиной потери компанией ключевых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе, В то время как внешние факторы развиваются по сценарию, не предвиденному в стратегии компании, требуется время на адаптацию существующего стратегического плана к новому окружению. В этот период многие компании теряют свою конкурентоспособность, Поэтому для решения сложных задач долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования наиболее целесообразно применить сценарный подход,

Сценарный подход при долгосрочном прогнозировании

Сценарный подход объединяет совокупность методов, направленных на построение не одного прогноза будущего состояния предпринимательской среды, а целого ряда альтернативных гипотетических картин развития ключевых факторов, Применительно к предпринимательским структурам «сценарий — это часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего» (2, с, 18], Согласно другому определению, «в контексте стратегического планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму» (3, с, 87],

ссийское предпринимательство, 2011, № 3 (1)

Первыми, кто решил испытать метод разработки сценариев применительно к бизнесу, стали Ян Вилсон из General Electric и Пьер Вакк из Royal Dutch/Shell. В начале 1970-х годов команда Вилсона разработала четыре альтернативных будущих состояния для внутреннего рынка США до 1980 гг., Вакк разработал два альтернативных будущих для рынка топлива до 2000 года. Хотя проект по разработке сценариев на GE был закончен раньше, чем на Shell, именно Пьер Вакк сделал применение сценариев популярной практикой в бизнесе. Вакк сумел предугадать энергетический кризис середины 1970-х годов. Как рассказывает другой специалист по сценарному планированию, Питер Шварц, из всех крупных нефтяных компаний только Shell была готова к таким переменам. В течение последующих лет она, будучи из одной из слабых среди «семи сестер» — семи крупнейших глобальных нефтяных компаний, превратилась в одну из двух крупнейших и, вероятно, самую доходную.

После успеха Shell, сценариями заинтересовались другие специалисты по планированию. Среди тех, кто внес большой вклад в разработку и популяризацию сценарных методов, можно назвать уже упомянутых Яна Вилсона и Питера Шварца, а также Пола Шомейкера, Ван дер Хейдена, Мишеля Годе и Теодора Гордона.

Прогнозирование на основе сценарного анализа должно происходить в несколько этапов:

1) анализ факторов внешней среды компании;

2) выделение из них ключевых движущих сил, влияние которых определяет развитие компании;

связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается

в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии

3) построение логически обоснованных непротиворечивых сценариев на основе комбинаций ключевых движущих сил;

4) описание логики каждого из сценариев, выделение наиболее вероятных из них;

5) включение в плановые и программные документы ряда наиболее вероятных сценариев, с планом действий для каждого из них и оценкой эффективности;

6) построение систем мониторинга наступления определенного сценария;

7) контроль реализации планов.

Что препятствует распространению сценарных методов прогнозирования?

Несмотря на удачные примеры сценарного планирования в мире, на российских предприятиях эта практика пока развита слабо. Можно выделить причины, препятствующие широкому распространению сценарных методов прогнозирования и планирования в организациях.

Во-первых, большие финансовые затраты. Создание сценариев требует

привлечения рабочих групп. Каждая рабочая группа должна состоять из специально отобранных экспертов, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и достаточным количеством времени. Royal Dutch/Shell — одна из немногих компаний, способных позволить себе содержать в штате специалистов по сценариям и заниматься сценарным планированием на постоянной осно-ве.Процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени экспертов рабочей группы на период до полугода (4). Привлечение сторонних консультантов будет стоить дополнительных средств. Не каждая компания способна позволить себе такие затраты.

Во-вторых, наличие барьеров в восприятии лиц, принимающих управленческие решения: наличие множества сценариев может не только не упростить процесс принятия решений, а наоборот усложнить и отвлечь от изначальной цели. Новый инструмент планирования требует нового способа мышления.

В-третьих, культурные и психологические барьеры. Как отмечал Ян Вилсон, культура планирования в большинстве компаний до сих пор остается основанной на единичном прогнозе (5). Ключом к решению проблемы дороговизны сценарного процесса могут стать компьютерные технологии. Разумеется, ни один компьютер не сможет заменить интеллект и опыт экспертов, однако в состоянии упростить и удешевить обработку тех знаний, которые привносят эксперты. То есть сценарный метод нуждается в инструментах, которые позволили бы сократить временные затраты. Должны быть разработаны способы автоматизации сценарного процесса.

Зачастую, слишком много времени и сил уходит на составление сценариев, и недостаточно — на формирование планов на их основе, Для того, чтобы затраты, произведенные на формирование сценариев, не были напрасны, особое внимание следует уделить их анализу и внедрению в бизнес-планирование, Как отмечал Питер Шварц, «конечный результат — это не аккуратная картинка будущего, а принятие лучших решений относительно будущего» (6, с, 27], Именно поэтому особое внимание стоит уделять связи между сценариями и стратегиями,

Практическое использование сценарного прогнозирования

Связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии, В таком случае принимается не один, а несколько стратегических планов, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития, Конечная цель этого процесса — разработка нескольких стратегий, которые охватывали бы достаточно широкий спектр условий ведения бизнеса,

Зачастую, управленцы, потратив большие средства на построение сценариев, не делают из них выводов и не берут их в расчет при дальнейшей работе, Во многом применению сценариев в практике бизнес-планирования мешают особенности восприятия менеджеров, Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор, Однако управленческое решение, которое оказывается эффективным

ийское предпринимательство, 2011, № 3 (1)

в одном сценарии, для другого не будет оптимальным. Для преодоления такого барьера необходимо активное вовлечение менеджеров в сценарный процесс, который сам по себе является активным инструментом обучения. Менеджеры получат возможность научаться думать о будущем с позиций нескольких возможных альтернатив, тем самым повышая эффективность своих решений в условиях неопределенности.

Таким образом, сценарный метод способен значительно повысить эффективность стратегического планирования путем реализации принципа последовательного разрешения неопределенности. При использовании сценарного метода особое внимание следует уделить привлечению в процесс лиц, принимающих управленческие решения, с целью преодоления барьеров мышления среди менеджеров. Результаты сценарного процесса должны быть применены для формирования стратегий компании. Только в этом случае

сценарии будут приносить прибыль в долгосрочной перспективе, которая покроет издержки на их разработку

1. Попков В.П., Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности: схемы и таблицы. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.

2. Рингланд, Джилл. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Вильямс, 2008. — 560 с.

3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2008. — 224 с.

4. Stephen M. Millet The Future of scenarios: Challenges and Opportunities. // Strategy and Leadership. — 2003. — Vol. 21. — №.2 — pp. 16-24.

5. Ian Wilson. From scenario to strategic action. (Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://horizon.unc.edu/ projects/seminars/futurizing/action.asp.

6. Шварц П. Ваше официальное будущее: Искусство предвидения и планирования будущего. — М.: АСТ, 2008. — 239 с.

Elena O. Demidova

Postgraduate Student, Department of Economics, Saint Petersburg State University

Development of Strategic Scenarios When Forming Business Strategies

The article formulates an important principle of strategic planning in modern organizations: strategy and strategic plan development should be based on analysis of possible scenarios of business environment development, Based on the analysis of weaknesses of scenario method the author suggests the ways to improve the efficiency of its application in organizations,

Keywords: scenario analysis, strategic planning, environmental factors, factors of internal environment, management decisions, scenarios of development

С чистого листа: зачем нужен бизнес-план и как его составить

Бизнес-план можно назвать гидом, который помогает бизнесменам ориентироваться в проекте, строить продуманный механизм действий и убеждать инвесторов вложить средства в компанию. С его помощью проще планировать бюджет, продумывать стратегию развития и отслеживать подводные камни на пути к успеху. При этом важно понимать, какие пункты необходимо включить в бизнес-план, каких правил нужно придерживаться и почему стоит изучать интересы инвесторов.

Что такое бизнес-план

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Чем полезен план

Когда бизнесмен, будучи новичком в отрасли, запускает стартап, ему не всегда просто понять, с чего начинать свой путь. Например, есть идея создать свой салон или открыть ателье у дома, но нет четкого понимания, как прийти к этой цели и принесет ли новый бизнес прибыль. Согласно исследованиям, около 17% стартапов начинают работу без продуманной бизнес-модели, что становится одной из причин их неудач. Существует несколько ключевых причин, зачем бизнесмену расписывать все на бумаге.

План поможет управлять проектом на самом старте. Он будет служить навигатором, который подскажет, в какую сторону повернуть и где стоит камера, перед которой нужно притормозить. План поможет структурировать бизнес, вести его по нужной траектории и поэтапно стремиться к поставленной цели. Он покажет все ключевые моменты и подскажет, какими путями объехать, если вы пропустили нужный поворот, поскольку качественный план включает в себя запасные пути развития на случай, если основные потерпят неудачу.

Он поможет в принятии сложных решений. Бизнес-план — это не гарантия успешного бизнеса, но помощник в оценке своих сил. С его помощью проще решить, какие суммы вкладывать в какие направления и стоит ли брать кредит на реализацию рискового проекта. Он покажет потенциальные прибыль, риски и возможные пути отхода.

План поможет привлечь инвесторов. Если прийти к инвестору и сказать, что вы хотите открыть булочную с самыми вкусными слойками в городе, он, вероятно, откажет во вложении, даже если слойки действительно самые вкусные. Если показать ему план, где подробно расписана бизнес-стратегия, преимущества перед конкурентами и особенность выбранной локации, — шансы на успех увеличатся.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может выглядеть по-разному в зависимости от вида компании и приоритетов предпринимателя, который ее создает. Не существует четко закрепленной модели плана, но есть примерная структура, которой стоит придерживаться. Особенно если не было предыдущего опыта составления таких стратегий.

1. Титульный лист. Должен включать в себя название компании, имя владельца и контактную информацию.
2. Содержание. Поможет ориентироваться и быстро переходить на нужные страницы.
3. Вступление. Краткое описание компании, ее истории, ресурсов, размера команды, миссии и уникальности. Инвестор должен понять, откуда к нему пришли и с кем предстоит строить бизнес.
4. Описание бизнеса. В этом пункте описывается концепция и основная идея бизнеса. Что продают/предлагают, зачем и для кого.
5. Описание отрасли. Что уже есть в сфере, какие у нее перспективы и основные тренды. Какие есть основные игроки, какой у них рост и почему выгодно предлагать здесь свой продукт.
6. Конкурентный анализ. Чем конкуренты отличаются от вашего предложения, какие у них сильные и слабые стороны, как вы сможете их обойти и чем способны удивить.
7. Анализ рынка. Здесь описывается портрет клиента. Кто он, сколько зарабатывает, какие у него привычки и потребности и почему ему нужен именно ваш продукт.
8. Описание команды. Люди с каким опытом будут руководить компанией. Что они знают о сфере и почему на них можно положиться.
9. Операционный план. Как компания будет функционировать, какие операции будут выполняться каждый день. Какие стоят долгосрочные операционные перспективы.
10. Маркетинговый план. Здесь описывается стратегия продажи продукта и методы ее достижения.
11. Финансовый план. Описание текущих и последующих расходов компании с составлением различных прогнозов.
12. Приложение. Дополнительная информация, которая не подходит ни к одному из предыдущих пунктов, но поможет убедить инвестора.

Как составить бизнес-план

Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.

План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.

План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.

Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.

Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.

Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.

Какие ошибки допускают при составлении бизнес-плана

Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант по организационному развитию в компании Malkova, выделяет две ключевые ошибки, которые могут испортить весь план.

• Пропуск нулевого шага при подготовке бизнес-плана

Речь идет о работе с задачами, интересами и предпочтениями инвестора. Руководители компаний и предприниматели сегодня хорошо ориентируются в вопросах управления и развития бизнеса. Однако, несмотря на багаж знаний и опыта, часто спотыкаются на вопросе: «Зачем мы готовим бизнес-план?»

Бизнес-план — это инструмент для работы с инвестиционными проектами. Он отвечает на вопрос, каким образом предприниматель сможет заработать деньги и избежать критических финансовых угроз. Важно поставить себя на место инвестора и изучить его интересы. С этой точки зрения не так важно, кто выступает инвестором — банк, венчурный фонд, бизнес-агент или круг родственников. У каждой группы инвесторов своя картина мира, в которой есть ключ к позитивному решению. Информация не всегда доступна в полном объеме, но нужно обращать внимание на любые сигналы, связанные с задачами и интересами инвесторов. Так предприниматель сможет понять, что можно сделать, как оформить и преподнести информацию, чтобы инвестор смог оценить потенциал проекта, риски и принять решение.

• Произвольная организация работы с бизнес-планом

Предположим, что предпринимателю нужно обосновать перед инвесторами строительство нового цеха. Времени всегда не хватает, предприниматель чувствует, что находится на растущем рынке, и старается быстрее ухватить удачу за хвост. Он примерно прикидывает организацию работы в новой части производства, на скорую руку подтягивает строительный проект (часто довольно сырой), поручает финансисту сделать расчеты. В этой ситуации есть идея бизнес-проекта, но сам план создается «на коленке». Он годится в случае, если инвесторы так же хорошо чувствуют рынок и у них есть доверие и позитивный опыт работы с предприятием.

В других случаях, например, при выводе на рынок нового продукта, нужна последовательность в организации работы с бизнес-планом: исследование внешней среды, выделение рыночных трендов, фиксация идеи, поиск потенциальной бизнес-модели и т.д. Затем — определение круга потенциальных инвесторов, изучение их интересов и проработка позиции бизнес-плана.

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Советы по составлению плана

Елена Малькова делится советами для предпринимателей, решивших составить свой бизнес-план:

Источник https://studwood.net/1571897/ekonomika/alternativnye_stsenarii_razvitiya_proekta_vybor_optimalnogo_resheniya

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategicheskih-stsenariev-razvitiya-dlya-formirovaniya-biznes-strategiy

Источник https://trends.rbc.ru/trends/education/60bfc4619a79471734d89e04